Khi nhắc đến văn hóa doanh nghiệp là nhắc đến những đặc điểm mang tính đặc trưng cốt lõi, tinh túy nhất về sản phẩm được hình thành, tích lũy từ cách nghĩ, cách sống, cách làm, thói quen chung của tập thể, của con người trong doanh nghiệp đó.

Văn hóa được xem là những thành tố tạo ra giá trị cả hữu hình và vô hình của doanh nghiệp, quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trên thương trường. Nó cũng là thước đo phản ánh năng lực cạnh tranh và khả năng trụ vững trên “chiến trường không khói súng” của mỗi doanh nghiệp trong thời hội nhập và kinh tế số.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng, là nền tảng, dẫn dắt doanh nghiệp phát triển. Văn hóa doanh nghiệp giống như một loại gene mang tính di truyền trong cơ thể mỗi cá nhân và trở thành bí kíp để khơi nguồn sáng tạo, giúp doanh nghiệp tồn tại, trụ vững và phát triển. Có nhà nghiên cứu đã ví, nếu coi chiến lược, sản phẩm là “hạt” thì văn hóa doanh nghiệp được coi là “đất”. Nếu “hạt” tốt đến mấy mà “đất” không tốt thì “hạt” cũng khó nảy mầm, phát triển. Các doanh nghiệp tồn tại hàng trăm năm trên thế giới đều là những doanh nghiệp có triết lý văn hóa mạnh, có tầm nhìn xa, sản phẩm, chiến lược phát triển khác biệt.

Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp có thể học được lẫn nhau về chiến lược sản xuất, kinh doanh, công nghệ, cách làm ra sản phẩm... nhưng không thể sao chép văn hóa từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác.

leftcenterrightdel

 Cán bộ, nhân viên Viettel tỉnh Hòa Bình hiệp đồng triển khai hạ tầng phục vụ chuyển đổi số. Ảnh: NGÔ TÚ

Sinh ra trong thời đổi mới, bước vào thị trường viễn thông muộn hơn so với nhiều doanh nghiệp khác, trong điều kiện nhân lực, vốn, hạ tầng ít ỏi, sau 36 năm, từ “tập thể làm thuê”, nhưng với ý chí quyết liệt, tinh thần tiên phong, dám nhận những mục tiêu, thách thức chưa từng có tiền lệ cùng tính kỷ luật cao của người lính... Viettel đã xây dựng được bộ gene văn hóa đặc biệt. Đó là những cách nghĩ, cách sống, cách làm, thói quen của Viettel, của người Viettel đã quyết định đến sự tồn tại, phát triển bền vững của Viettel.

Cách nghĩ, cách sống của người Viettel là tư tưởng, khát vọng, tầm nhìn, vì Tổ quốc, vì nhân dân, vì Quân đội, vì khách hàng. Cách làm, thói quen của người Viettel là sáng tạo, khác biệt, đoàn kết, gắn bó, làm triệt để, làm đến cùng, lấy thực tiễn khách hàng, hiệu quả làm thước đo.

leftcenterrightdel
 Mô hình phương tiện bay không người lái (UAV) của Viettel trưng bày tại Triển lãm Quốc phòng quốc tế Việt Nam 2024. Ảnh: HỒ HUY

Bộ gene văn hóa Viettel được hình thành trong quá trình xây dựng thương hiệu, phát triển sản phẩm, mở rộng, chăm sóc khách hàng, cải tiến kinh doanh, trong xây dựng con người, tổ chức từ năm 1989 đến nay. Giá trị văn hóa Viettel tựu trung trong nhiều nội dung, nhưng cốt lõi nhất vẫn là giá trị được bồi đắp từ “ngôi nhà chung”.

 “Ngôi nhà chung” của Viettel được thể hiện ở những nội dung: Chung lý tưởng, chung niềm tin, chung khát vọng, chung thách thức, chung sự đổi mới sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm... để có được thành công.

Vào năm 2009, trong một buổi trò chuyện với các thành viên trong FLI Club của FPT, Tổng giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng (nay là Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ) đã kể lại về những thời điểm Viettel xây dựng “ngôi nhà chung” chỉ với 1 dãy nhà cấp bốn, 1 chiếc xe UAZ và 10 con người. Lúc đầu, Công ty Điện tử Thiết bị Thông tin (Sigelco)-tiền thân của Viettel đi làm thuê, xây lắp các công trình cột cao cho các công ty viễn thông.

leftcenterrightdel
Mô hình vũ khí thế hệ mới của Viettel trưng bày trong Triển lãm Quốc phòng quốc tế Việt Nam 2024. Ảnh: HỒ HUY 

Dự án đầu tiên mà Viettel dám nhận xây dựng đường trục cáp quang quân sự Bắc-Nam mang tên 1A từ hai sợi cáp thừa trên đường dây 500kV. Yêu cầu của dự án là Sigelco phải tìm ra giải pháp thu-phát sóng trên cùng một sợi quang với khoảng cách hơn 2.000km, bảo đảm bí mật quân sự mà không được thuê chuyên gia nước ngoài. Với sự kiên trì, tinh thần tự nghiên cứu sáng tạo, thực nghiệm từng đoạn nhỏ, sau hai năm ròng rã thử-hỏng-thử lại, hơn 2.000km cáp quang với những đòi hỏi khắt khe được hoàn thành.

Tiếp theo là dự án kinh doanh dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế (VoIP 178) trong điều kiện không sở hữu hạ tầng và vốn chỉ đủ xây trạm ở hai thành phố lớn là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Với đội ngũ nhân sự vỏn vẹn 100 người cùng kinh nghiệm chủ yếu là xây lắp công trình viễn thông, Viettel đã dám đàm phán với doanh nghiệp nước ngoài để mua thiết bị trả chậm trong 4 năm. Bằng chiến lược “lấy nông thôn bao vây thành phố”, 5.000 trạm phát sóng nhập về được Viettel đưa về lắp đặt đồng loạt trên tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nước sau khi đã test thử những trạm chuẩn. Sau hai năm, Viettel sở hữu số trạm lớn hơn tất cả các mạng khác cộng lại đã triển khai trong 10 năm trước đó, góp phần đưa mật độ điện thoại ở Việt Nam từ 4% tăng lên 90% năm 2007 và hiện tại đã là 130%. Dịch vụ di động vốn bị coi là xa xỉ bỗng trở thành thiết yếu.

Cũng tại chương trình này, Tổng giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng đã kể lại câu chuyện thất bại, không gặt hái được thành công như ý. Nhưng điều đó dường như càng giúp Viettel tích lũy được kinh nghiệm và phát triển mạnh mẽ hơn.

Chuyện là, nhận thấy nông thôn còn ít điện thoại, Viettel quyết định đưa điện thoại về nông thôn và được Chính phủ giao hai năm phải đưa được 5 triệu máy HomePhone về nông thôn. Chiến lược đưa ra là mỗi ngày, Viettel đưa mấy nghìn máy “về quê” bằng cách cho không.

Tuy nhiên, vì cho không máy nên người nông dân chẳng thấy nó có giá trị lắm. Máy khoảng 500.000 đồng mà người dân vứt chuồng trâu, người làm rơi xuống đất, hỏng lại lên xin cái khác. Tổng giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng nhấn mạnh: "Tới khi mà người ta bỏ nhiều quá, cứ lấy một máy bỏ một máy thì chúng tôi mới bắt đầu giật mình”. Trong một lần Tổng giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng gặp Bộ trưởng Bộ Viễn thông Bangladesh và được chia sẻ kinh nghiệm: Cách cho tốt nhất là bắt họ bỏ ra trước, rồi mình cho lại. Như trước kia, Viettel cho 15.000 đồng tiền gọi miễn phí, giờ Viettel yêu cầu đóng 15.000 đồng sau đó mới cho gọi 30.000 đồng miễn phí. Hai cái này bản chất là giống nhau nhưng cách thứ hai khác hẳn... Và từ đây, Viettel bắt đầu khắc phục cách làm không hiệu quả trước đó.

Nền tảng văn hóa “ngôi nhà chung” đã hun đúc lên khát khao chiến thắng của Viettel. Điều này được thể hiện bằng bước đi táo bạo, mạo hiểm thông qua chiến lược đầu tư ra nước ngoài vào năm 2006.

Khởi đầu từ Campuchia, Lào rồi bước sang Haiti, Mozambique, Timor-Leste, Burundi, Tanzania, Peru và Myanmar... Viettel lần lượt bước chân vào các quốc gia châu Á, châu Mỹ đến châu Phi, cạnh tranh với những đối thủ sừng sỏ hàng đầu trên thị trường viễn thông thế giới.

Sau gần 20 năm từ khi khai trương thị trường nước ngoài đầu tiên, Viettel đã trở thành nhà đầu tư quốc tế chuyên nghiệp, đứng số 1 ở 7/10 thị trường quốc tế. Doanh thu từ hoạt động đầu tư nước ngoài đạt hơn 3 tỷ USD (năm 2023), duy trì tốc độ tăng trưởng cao 7 năm liên tiếp, gấp 5 lần trung bình ngành trên thế giới, đem lại nguồn thu ngoại tệ hằng năm chuyển về Việt Nam lên tới 500 triệu USD.

Từ đây, bài học kinh nghiệm đầu tư ở những nước nghèo, khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, pháp lý, thậm chí là bị ảnh hưởng nặng của thiên tai, dịch bệnh, nội chiến đã được đúc kết, giúp bổ sung, làm cho giá trị văn hóa “ngôi nhà chung” của Viettel thêm phong phú, đặc sắc và giàu sức sống, sức cạnh tranh.

Với bệ đỡ văn hóa ấy, Viettel đang tạo thế mạnh trong 6 lĩnh vực: Hạ tầng số, tài chính số, giải pháp số, nội dung số, an ninh mạng và nghiên cứu sản xuất công nghiệp công nghệ cao. Viettel mở rộng dần chiến lược phát triển các khí tài, trang thiết bị quân sự cũng như hệ thống quản lý vùng trời quốc gia, ra-đa, máy bay không người lái... Hiện Viettel đã có hơn 50 chủng loại sản phẩm thuộc 10 ngành vũ khí, trang bị kỹ thuật công nghệ cao theo mô hình tác chiến hiện đại trên thế giới, phù hợp với nhu cầu, điều kiện tác chiến của Quân đội nhân dân Việt Nam, nâng cao tiềm lực quân sự, quốc phòng, bảo vệ nền hòa bình của đất nước.

Đề cập đến văn hóa, sinh thời, Chủ tịch Hồ Chí Minh từng nói: “Văn hóa soi đường cho quốc dân đi”. Sinh ra từ gian khó, Viettel đã kế thừa được truyền thống văn hóa Việt Nam và phẩm chất Bộ đội Cụ Hồ, xây dựng được “ngôi nhà chung” với nhiều khác biệt, trong đó khác biệt hơn cả là dám làm cái khó, làm cái người khác, doanh nghiệp khác không làm. Văn hóa “ngôi nhà chung” đã giúp Viettel tìm ra con đường và vững bước trên con đường ấy để đến với thành công rực rỡ.

Trung tá ĐỖ ĐỨC HÙNG